" Marque employeur " à l’hôpital : pourquoi et comment faire ?
Développer sa " marque employeur " pour renforcer son attractivité
La notion de " marque employeur " souligne le rôle central de l'image et de la réputation d'un établissement pour sa stratégie RH. Son utilisation à l'hôpital apparaît pertinente pour répondre aux enjeux d'attractivité.
Attirer, fidéliser et mobiliser les professionnels
Dans un contexte marqué par une forte concurrence entre structures publiques et/ou privées, la contribution de la fonction RH à la stratégie d'un hôpital s'apprécie désormais à l'aune de sa plus-value en matière d'attractivité. Les politiques RH visent non seulement à lutter contre les métiers sensibles et l'absentéisme au travail, mais aussi à assurer la fidélisation des talents et la motivation des équipes.
En ce sens, les objectifs des DRH et des DAM s'articulent autour du tryptique " attirer, fidéliser et mobiliser ". En effet, un établissement doit d'abord susciter des vocations pour une carrière hospitalière sur son territoire d'implantation. Il doit ensuite être en capacité d'offrir à ses meilleurs agents des perspectives professionnelles et personnelles suffisantes pour les convaincre de rester. Il lui faut enfin veiller au quotidien à la motivation de ses équipes et à leur qualité de vie au travail.
Pour remplir à bien ces missions, les responsables RH sont tenus de s'adapter aux attentes des nouvelles générations. Les jeunes professionnels entretiennent en effet un nouveau rapport au travail, qui remet en cause les hiérarchies traditionnelles et met l'accent sur les relations humaines et le développement personnel. Cet attachement aux valeurs et à l'éthique dans l'exercice professionnel résonne d'ailleurs particulièrement à l'hôpital, où, selon la formule consacrée, " on ne vient pas travailler par hasard ".
Les DRH et les DAM doivent dès lors apprendre à " donner envie " à ces jeunes professionnels de venir travailler dans leurs structures. Cela suppose de développer une logique de communication et de service au sein des RH hospitalières.
Renforcer la visibilité des politiques RH hospitalières
L'existence d'une politique RH structurée constitue aujourd'hui une condition certes nécessaire mais insuffisante pour assurer l'attractivité d'un établissement. Effectivement, les dispositifs déployés dans nos structures couvrent déjà un large périmètre, qu'il s'agisse du développement professionnel des agents (formation continue, mobilité interne et promotion professionnelle, qualité de vie au travail, rémunérations, etc.) ou de la conciliation avec leur vie privée (crèches, conciergerie, etc.). Pour autant, ces actions ne suffisent plus à attirer les candidats.
La multiplicité des dispositifs et des acteurs affecte en effet l'efficacité de la stratégie RH. L'empilement des actions, une organisation segmentée du travail RH ou un défaut de communication de la DRH peuvent notamment brouiller l'image de marque d'un employeur. Les facteurs d'attractivité d'un poste font en outre intervenir une pluralité d'acteurs, que les agents n'identifient pas forcément, qu'il s'agisse de l'ANFH3 pour la formation, du CGOS4 pour l'action sociale, ou encore des collectivités territoriales pour le cadre de vie ou l'accès au logement.
Pour être attractives, les politiques RH des établissements doivent donc progresser en lisibilité et en visibilité. Hôpitaux et cliniques rivalisent déjà d'ingéniosité pour se démarquer et attirer les meilleurs profils. Chaque employeur tente de se construire une image valorisante auprès des professionnels, tant en externe (candidats potentiels) qu'en interne (agents). L'approche " marque employeur " doit permettre de structurer cette démarche.
Développer une stratégie " marque employeur " à l'hôpital
Le concept théorique a été développé dans les années 1990. Définie pour la première fois par Simon Barrow et Tim Ambler5, la marque employeur désigne " l'ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu'employeur ".
Pour Agnès Duroni, le concept recouvre en réalité trois dimensions complémentaires, qui façonnent, à proprement parler, l'image de marque d'un employeur. L'" identité " renvoie aux valeurs et aux missions qui constituent l'ADN d'une organisation. L'" image employeur " désigne ensuite la représentation mentale que les salariés ont de leur entreprise. La " réputation employeur " décrit enfin la façon dont l'employeur est perçu par le public.
Le recours à ces notions permet ainsi de travailler sur les facteurs d'attractivité d'un établissement. Il souligne la nécessité pour un employeur de promouvoir son offre RH. Il invite également à veiller à la cohérence d'une stratégie RH, de sorte que l'image promue en externe et le message véhiculé en interne soient conformes à la réalité des politiques menées.
En pratique, les grandes entreprises se sont depuis longtemps appropriées ces notions, pour les mettre au service de leurs stratégies RH. A l'instar du milieu hospitalier, le secteur privé doit en effet faire face à la pénurie de compétences et au turn-over. Capgemini, LVMH, PSA, EDF, et bien d'autres grands groupes ont donc déployé ces 20 dernières années de nouvelles stratégies RH basées sur la " marque employeur ". Les postes de " chargé de marque employeur "6 se sont à ce titre multipliés.
Cette dynamique ne semble pas encore avoir atteint le milieu hospitalier, où les problèmes d'attractivité sont pourtant anciens. Le développement d'une stratégie " marque employeur " pourrait d'ailleurs s'appuyer sur les études autour des " hôpitaux magnétiques ", qui mettent en évidence un lien entre attractivité RH, attractivité pour les patients et qualité7. Il pourrait en outre profiter des progrès réalisés en matière de communication hospitalière, tant le travail sur la " marque employeur " est indissociable d'une réflexion sur la marque hospitalière.
Certains établissements mènent ainsi déjà des actions relevant, de facto, d'une logique " marque employeur ", sans que celle-ci ne soit formalisée. C'est le cas du CHU d'Angers, dont les campagnes de communication innovantes visent à améliorer l'attractivité de son internat. La constitution d'un groupe hospitalier public autour du CH de Châteauroux-Le Blanc a aussi été l'occasion de construire une stratégie publique d'attractivité, appuyée sur un nom, " Indriance ", et un logo.
L'analyse croisée de ces deux projets, complétée par d'autres exemples, permet alors d'imaginer les grands axes d'une stratégie " marque employeur " ancrée dans la réalité de nos établissements.
Construire sa " marque employeur "
Les stratégies " marque employeur " reposent sur la diffusion d'un message clair visant à convaincre les professionnels des avantages compétitifs de l'établissement sur le marché du travail. Ce message doit être promu en externe pour susciter l'intérêt des meilleurs profils, mais doit également être incarné en interne, afin de conserver les meilleurs éléments.
Attirer et recruter les meilleurs profils
Tout employeur est d'abord un recruteur. Les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux doivent donc veiller à l'image qu'ils renvoient auprès des candidats potentiels. Celle-ci dépend de l'offre de services RH proposée par la structure, mais aussi de sa stratégie de communication.
Parce qu'elle est liée à l'identité et à la stratégie générale d'une structure, la " marque employeur " suppose en premier lieu de travailler sur les politiques RH. Le volet RH du projet 2015-2018 du groupe Indriance illustre le travail de fond nécessaire pour bâtir sa légitimité en tant qu'employeur.
Afin de limiter le " dumping "8 interne, les procédures de recrutement y ont par exemple été mises en cohérence. Les DRH ont notamment travaillé sur des modèles uniques de contrats. La consolidation du groupement a également conduit à la création de postes partagés pour les psychologues et les masseurs-kinésithérapeutes. Cet effort d'harmonisation a permis de positionner le groupe en tant qu'employeur à part entière sur son territoire. Indriance est désormais une marque connue sur le marché du travail de l'Indre.
Si la structuration de l'offre RH est donc essentielle à une stratégie " marque employeur ", les établissements peuvent en second lieu s'appuyer sur les outils modernes de la communication pour attirer les jeunes professionnels.
A ce titre, la bonne utilisation d'Internet et des réseaux sociaux apparaît centrale. Elle dépend avant tout de la stratégie de communication de l'établissement. Tout candidat peut aujourd'hui faire des recherches simples sur son employeur potentiel. Chaque établissement doit donc être attentif à sa bonne image sur le web, en communiquant de façon positive, mais également en assurant un travail de veille sur les réseaux sociaux.
De façon plus proactive, un employeur moderne pourra également avoir recours au recrutement 2.0.. De plus en plus d'hôpitaux et de cliniques communiquent ainsi sur leurs recrutements via les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Twitter) ou professionnels (LinkedIn, Viadeo). Cette stratégie est notamment utilisée pour les ressources rares, médicales (anesthésistes, urgentistes) ou soignantes (IBODE, IADE, masseurs-kinésithérapeutes). Dans tous les cas, le choix du moyen de communication et du message doit être adapté au profil recherché.
Des campagnes de communication ciblées peuvent par ailleurs s'avérer payantes, comme le montrent les résultats obtenus par le CHU d'Angers. Alors qu'il figurait auparavant en 24ème position dans le classement des CHU choisis par les nouveaux internes, Angers est remonté en 2016 à la 13ème place. Cette nouvelle attractivité valide le pari fait par l'équipe de direction du CHU et l'Université en 2015.
Les campagnes menées entre 2015 et 2017 ont ainsi décliné une stratégie efficace, destinée à promouvoir un internat reconnu pour sa qualité mais méconnu des futurs professionnels. En reprenant avec humour les méthodes de communication d'un site de rencontre en ligne, la campagne " Adopte un PUPH " (2015) a d'abord permis de capter l'attention des jeunes professionnels. La campagne suivante, dénommée " Céline choisit soén internat " (2016), a ensuite été l'occasion de mettre en avant les atouts du CHU en matière d'accueil des internes. La dernière campagne sur un " SUPERCHU " (2017) doit finalement assurer la pérennité de la marque " CHU d'Angers " auprès du personnel médical. A chaque fois, la mise à contribution des professionnels de l'établissement a permis au personnel de s'identifier, dans un souci d'authenticité.
Valoriser le travail des agents et gérer les hauts potentiels
L'attractivité d'un établissement ne s'arrête pas aux portes du bureau de recrutement. Elle requiert un travail interne pour valoriser la contribution des RH à la performance globale de l'établissement. A long terme, cette valorisation passe notamment par une politique effective de GPMC. Au quotidien, elle suppose de mettre en avant la qualité du travail effectué par les agents.
L'institution doit en effet reconnaître et valoriser le travail de ses professionnels. Selon une enquête réalisée en juin 2013 par TNS Sofres pour l'ANACT9, 87 % des salariés estiment que l'intérêt du travail est lié à la qualité de vie au travail, lui-même relié pour 84 % des salariés à la reconnaissance de leur travail, qu'elle soit financière ou symbolique.
Au-delà des questions de rémunération, sur lesquelles nos marges de manoeuvre sont bien souvent réduites, les agents restent donc très attachés à la reconnaissance de leur travail par leur institution. Celle-ci passe par une communication interne efficace. Très appréciées à l'hôpital, les cérémonies annuelles de remise de médailles et les rencontres avec les personnels retraités constituent par exemple un moyen efficace pour entretenir le lien fort qui unit l'hôpital à ses agents.
Les réflexions en cours sur la valorisation des hauts potentiels invitent cependant à moderniser la matière. Le CHU de Reims a ainsi organisé en juin 2017 sa " Semaine des Talents ". Les évènements organisés pendant cinq jours sur les différents sites de l'établissement ont été l'occasion de mettre à l'honneur des projets ou des initiatives portés par les meilleurs professionnels du CHU. Des ateliers étaient également proposés afin de sensibiliser les agents aux dispositifs RH et les accompagner dans la construction de leur projet professionnel.
Le déploiement d'une politique de GPMC cohérente s'inscrit enfin pleinement dans une stratégie " marque employeur ". La réussite professionnelle des agents constitue à ce titre l'un des principaux vecteurs de l'image de marque d'un employeur.
Ce constat justifie la nouvelle étape qui doit s'ouvrir pour la stratégie d'attractivité médicale du CHU d'Angers. La campagne " SUPERCHU " de 2017 a en effet clos l'effort de communication vis-à-vis des futurs internes. L'enjeu est désormais de pérenniser la marque, en assumant la promesse faite aux nouveaux arrivants. C'est pourquoi la DAM du CHU entend développer les parcours d'excellence au sein de l'établissement. Elle réfléchit à une meilleure valorisation des activités de recherche dans la carrière médicale, de même qu'à une meilleure reconnaissance des PH au sein de l'institution. Elle souhaite également renforcer l'attractivité des postes partagés au niveau du Groupement Hospitalier de Territoire (GHT).
Du côté du groupe Indriance, la GPMC a constitué une bonne clé d'entrée pour la construction d'une marque RH territoriale. Le travail d'harmonisation des fiches métiers a notamment favorisé l'émergence d'une culture commune à l'ensemble du groupe, dans le respect des spécificités de chaque membre. Les échanges au sein des groupes de travail ont permis de créer du lien entre les agents. Les nouvelles fiches ont facilité la mobilité, en élargissant les perspectives professionnelles des agents issus des plus petits établissements (en particulier des EHPAD). Le groupe Indriance entend désormais s'appuyer sur ces bons résultats pour communiquer et élargir sa démarche au niveau du GHT.
Vers une marque employeur " hôpital " ou " GHT " ?
Loin de constituer la déclinaison aveugle et dogmatique d'une théorie " marketing ", la " marque employeur " participe donc pleinement de la stratégie d'attractivité des hôpitaux publics. Elle représente une réelle opportunité pour les établissements de se " démarquer ", à condition que la communication soit conforme à la réalité du travail engagé pour accueillir les professionnels.
Il s'agit désormais pour les établissements de trouver le bon niveau pour construire leur image. Malgré leur autonomie, les hôpitaux gardent en effet en commun des valeurs et une mission au service du public, qui limitent toute stratégie de différenciation ou peuvent-être un vecteur valorisant. La constitution des GHT constituera dès lors un bon levier de promotion d'une marque " employeur public " territoriale10.
Notes :
(1) cf. notamment : Toupillier D. et Yahiel M., " Rapport sur la modernisation de la politique des ressources humaines dans les établissements publics de santé ", 2011 et Commission permanente de l'attractivité? médicale de la FHF, " Rapport sur l'amélioration de l'attractivité et de la fidélisation des médecins à l'hôpital public ", 2014
(2) Cet article est issu d'une table ronde le 6 octobre 2017, dans le cadre des 6èmes Rencontres RH de la Santé, les 5 et 6 octobre 2017. Les auteurs remercient en particulier : Mme Agnès Duroni, fondatrice du cabinet Adevea Consulting, Mmes Elsa Livonnet et Anita Renier, directrices adjointes au CHU d'Angers, ainsi que Mmes Corinne Marbot-Fauconneau et Jocelyne Delanne, respectivement directrice-adjointe et attachée au CH de Châteauroux-Le Blanc.
(3) Organisme Paritaire Collecteur Agréé de la fonction publique hospitalière, l'Association Nationale pour la Formation permanente des Hospitaliers agit pour l'e?galite? d'acce`s a` la formation professionnelle tout au long de la vie et le de?veloppement des compe?tences des agents employe?s par les e?tablissements sanitaires, me?dicosociaux et sociaux publics.
(4) Le Comité de Gestion des OEuvres Sociales met en oeuvre et gère l'action sociale en faveur des agents en activité ou retraités des établissements publics sanitaires, sociaux et médico-sociaux adhérents.
(5) Ambler T. et Barrow S., " The employer brand ", The Journal of Brand Management, 1996, Volume 4 Numéro 3, pp.185-206
(6) Cf. Crié D., " Marque employeur : Quelle transposition à l'hôpital ? ", Revue hospitalière de France, 2017, pp.8-15.
(7) Brunelle Y., " Les hôpitaux magnétiques : un hôpital où il fait bon travailler en est un où il fait bon se faire soigner ", Pratiques et Organisation des Soins, volume 40, n° 1, janvier-mars 2009.
(8) Dans un système concurrentiel financé à l'activité, les établissements peuvent être tentés par une surenchère (plus ou moins légale) des politiques sociales, afin d'attirer les producteurs de soins et de limiter la concurrence.
(9) Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail.
(10) Cf. Salvi N. et Bertrand-Mapataud M., " Marque employeur. La fonction ressources humaines, clé de réussite pour les GHT ", Revue hospitalière de France, 2017, pp.16-19
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