Revue de gestion du personnel médical et hospitalier des établissements de santé

EDITO

Krisis

 

Sandra BERTEZENE

Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers titulaire de la Chaire de Gestion des Services de Santé

Crise de la Covid-19, crise des urgences, crise de la pédiatrie, crise des Ehpad, crise des hôpitaux... Dans son ouvrage Pour une crisologie , Edgar Morin rappelle que la crise, krisis en grec, désigne le « moment qui permet le diagnostic d'une maladie » (Morin, 2016, p. 5 [1] ). Nous sommes arrivés à une telle krisi s. Le diagnostic s'enrichit d'année en année, au fil des publications académiques, professionnelles, ou encore des rapports officiels [2] . Les crises se succèdent, s'additionnent et se renforcent mutuellement, à tel point que les services et les établissements en arrivent à lutter à la fois contre l'incapacité à résoudre les problèmes habituels car ils surviennent dans des proportions trop importantes (engorgement des urgences, manque de lits d'aval, etc.), et la perturbation de l'organisation, coincée entre des exigences contraires (par exemple, assurer la qualité des soins en dépit du manque de lits ou de personnels) (Morin, 2016).

Après la krisis , trois voies peuvent être empruntées (Morin, 2016). La première est positive, tournée vers des solutions nouvelles. La deuxième consiste à retrouver une situation similaire à celle observée avant la survenue de la crise. Une troisième est synonyme de destruction, faute d'attention réelle portée aux problèmes. Lors de la journée de lancement du Conseil national de la refondation (CNR) en santé, le 3 octobre dernier, le ministre de la santé et de la prévention choisit la première voie. Il affiche le souhait d'articuler la créativité du terrain et la politique de l'État pour trouver des solutions permettant d'atteindre des objectifs clairement établis : lutter contre les déserts médicaux, assurer continuité des soins et accès à la santé ; développer la prévention afin de réduire les inégalités en santé tout en améliorant l'accès aux soins ; développer l'attractivité des métiers du soin notamment grâce à la construction de nouveaux cadres d'exercice ; et enfin, redonner du sens au travail afin de donner envie aux professionnels de rester fidèles à l'hôpital.

Malgré ces jalons, l'issue de la krisis repose d'abord sur la capacité des leaders à penser l'organisation dans son environnement, explique Morin. Et pour cela, la complexité est une clé indispensable. La « crisologie » invite donc les acteurs à la vigilance en deux temps : adopter une méthode d'observation continue, partagée et dotée d'une déontologie ; et ensuite, articuler cette méthode d'observation à une vision de l'organisation qui porte en elle les principes de la complexité, c'est-à-dire une vision qui considère l'écologie de l'action, qui tisse des liens, qui étudie tous les angles du problème posé, sans parti pris. Le passage d'une logique de travail verticale, qui sépare les approches comme nous avons l'habitude de le faire (le sanitaire et le médico-social ; la médecine de ville et l'hôpital ; la prévention et le curatif, les médecins et les paramédicaux, etc.), à une logique qui relie, qui permette l'agir et le penser en complexité. Voici donc ce qui semble être le véritable défi de la prochaine stratégie nationale de santé afin de véritablement dépasser la krisis .

Notes :

[1] Morin E. (2016), Pour une crisologie, Editions de l'Herne.

[2] Rapport sur le premier accès aux soins, 2018 ; Rapports de Dominique Libault et de Myriam El Khomri sur les Ehpad et les sevices aux personnes âgées, 2019 ; rapport Igas de 2020 au sujet des services de pédiatrie ; rapport sur l'évaluation de la gestion de la crise Covid-19 et sur l'anticipation des risques pandémiques, 2021 ; rapport au nom de la commission d'enquête sur la situation de l'hôpital et le système de santé en France, 2022.

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