Revue de gestion du personnel médical et hospitalier des établissements de santé

EDITO

Capitaliser sur les compétences relationnelles développées dans les services de santé

 

Bertrand PAUGET

Maître de conférences à l'université de karlstad

La crise du Covid 19 n'est pas achevée mais elle aura montré que dans ses premières phases, les systèmes de santé de la plupart des pays européens avaient fait preuve de robustesse. S'il y a eu des choix douloureux dans certains pays sur quelles personnes soigner, une éthique parfois questionnée, force est de constater qu'il n'y a pas eu d'effondrement des systèmes de santé. Pour autant, la charge de travail a été particulièrement élevée pour certains soignants et des cas d'épuisement professionnels ont été constatés.

On peut s'interroger sur ce qui a fait que les équipes de soins ont tenu bon compte tenu des fortes contraintes qui se sont imposées à elles ? Comment ont-elles continué leur activité alors qu'un an auparavant, bon nombre de personnels soignants dénonçaient un hôpital français au bord de la rupture ?

Si l'on ne peut énumérer toutes les réponses à cette question, il est possible de citer pêle-mêle l'identité professionnelle, les valeurs des soignants, l'attachement au métier, la motivation individuelle et collective... Lorsque l'on regarde de plus près le fonctionnement des équipes, tout ceci lié à la capacité à coopérer. Dit autrement, il aura fallu des compétences relationnelles pour que les services fonctionnent. Or, ceci passe souvent presque inaperçu dans bon nombre de service de Ressources Humaines.

On a parfois tendance en effet à considérer ces compétences comme quelque chose d'acquis, voire d'évident. Entrer en relation avec autrui, construire et maintenir un lien durable, travailler avec les autres même s'ils sont très différents de nous, sont des présupposés pour bon nombre de personnes.

Ces compétences sont considérées comme apprises dans l'enfance, à la maison et/ou en classe, et passent la plupart du temps pour des pré-requis à tout métier.

Pourtant comment expliquer alors que le World Economic Forum de 2016 ait dans son rapport intitulé « the future of jobs » (l'avenir des emplois) tellement insisté sur les compétences sociales qui sont désormais considérées comme le fondement de l'employabilité ? Que signifie l'intérêt récurrent pour les « soft skills » en matière de leadership et de management ?

A l'occasion du Covid 19, l'un des éléments qui aura marqué les équipes de soins, est la mise entre parenthèse de certains conflits, la capacité à collaborer entre plusieurs services, la flexibilité de certains personnes... Les personnels soignants ont travaillé, appris vite, sédimenté par une capacité à coopérer, se coordonner ensemble... Autant de compétences relationnelles qu'il semble intéressant de détailler ici.

Dans des travaux antérieurs, nous avions listé cinq type de compétences que nous adaptons ici. Chacune possède une utilité distincte.

La première est la capacité à utiliser les acquis passés, les routines, les habitudes. Les personnes qui en sont détentrices passent pour des « mémoires » de l'organisation. Certaines personnes puisent, dans le stock de routines de l'organisation, qu'elles soient toujours opérationnelles, dormantes ou éteintes, et y piochent des idées, des savoirs faire, qui peuvent aider à surmonter des difficultés ponctuelles. La légitimité d'une telle compétence vient de l'expérience mais aussi du temps. Plus une personne est âgée, plus sa légitimité sera forte pour faire accepter ce type de compétence.

La deuxième, presque diamétralement opposée, consiste à utiliser le temps immédiat. En utilisant des réseaux sociaux, le détenteur/la détentrice de ce type de compétence, met en relation, compare les situations analogues ailleurs que dans son organisation. C'est la compétence de « mise en réseau ».

La troisième est la compétence à contextualiser et à interpréter des connaissances nouvelles. Face à l'absence de culture de gestion des pandémies de la part des personnels soignants, il fallu aux personnels de santé interpréter les connaissances scientifiques, techniques... en les adaptant au modèle organisationnel local. Ceci suppose une capacité à comprendre les règles de l'organisation, à faire en sorte à changer les plannings, les habitudes de travail...

La quatrième compétence permet d'améliorer le travail collectif indépendamment des statuts, des cultures professionnelles. Dans ce type de compétence, la personne saisit le plus petit dénominateur commun entre les personnes d'une ou plusieurs équipes pour articuler les différentes pratiques. Elle saisit les différences liées à des langages professionnels différents, elle analyse et propose un ensemble de solutions pour réduire les dissonances cognitives entre les professionnels de santé.

La dernière compétence, enfin, permet de donner du lien à l'ensemble des autres compétences et les articuler au projet professionnel en cours. Il s'agit de donner de la « cohérence », du « sens », des « valeurs », bref, un ensemble de schémas relationnels qui lie l'ensemble des pratiques et des représentations mentales.

En conclusion, nous souhaiterions dire que les organisations, qui ont eu à gérer un afflux de patients du Covid 19, ont développé un ensemble de compétences relationnelles.

C'est en élaborant des stratégies relationnelles provisoires pour faire face aux contraintes externes que les organisations se sont enrichies de nouvelles compétences et pratiques. La capacité à capitaliser ces compétences est sans doute un enjeu pour les services des Ressources Humaines Hospitalières. Elles offrent une capacité renouvelée au niveau organisationnel à identifier les problèmes, à changer les habitudes de travail... Elles constituent une boite à outil relationnel utile pour faire face aux contraintes externes qui ne manqueront pas de continuer à peser sur le secteur de la santé en Europe.

Ces compétences relationnelles ne sont pas l'apanage de managers, mais elles devraient à l'avenir constituer un socle important de leur employabilité et de leurs compétences.

Dans des professions fortement marquées par le lien et la relation, identifier et capitaliser sur ces compétences semble être une piste prometteuse pour le futur. C'est l'un des aspects que la crise du Covid19 aura permis de rendre plus saillant

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